• /
  • /
  • /

von Barbara Brüning

technologie & management

03/2013

Corporate Social Responsibility:
Warum sich Werte lohnen

Es ist wenige Wochen her, da starben in den Trümmern einer Textilfabrik in Bangladesch mehr als 1100 Menschen. Ein völlig marodes Gebäude, das, wie man hört, früher einmal ein Einkaufzentrum war, fällt einfach in sich zusammen. Es war für die Belastungen von Produktionsmaschinen und Tausende Beschäftigte überhaupt nicht ausgelegt.

Auch deutsche Firmen lassen dort Bekleidung nähen. Und nicht nur Billigmarken. Klar, der Kostendruck lässt kaum eine andere Wahl. Deshalb lassen die Einen in Bangladesch Kleidung produzieren, andere ihre Reisekosten in Indien abrechnen oder Handys in China zusammenschrauben.

Nun ist das Argument Kostendruck bei näherer Betrachtung oft eher fadenscheinig – wie das Beispiel der Textilbranche zeigt. Denn Fachleute rechnen glaubhaft vor, dass die Produktionskosten für ein einzelnes T-Shirt selbst bei einer Lohnverdopplung nur um rund 12 Cent steigen würden. Dass selbst ein freier Tag bei vollem Lohnausgleich kostenmäßig kaum ins Gewicht fiele und den Verbraucher in Europa keinesfalls an den Bettelstab.

Was also treibt Unternehmen dazu, 7-Tage Wochen mit 12 Stundentagen, inakzeptablen Arbeitsbedingungen und extremer Unfallgefahr billigend in Kauf zu nehmen? Weil es weit weg passiert? Weil man es kann? Weil es alle so machen? Eine differenzierte Antwort ist sicher schwierig. Denn, wer könnte persönlich und bewusst dafür Verantwortung übernehmen wollen?

Kostendruck versus Soziale Verantwortung?

Gleichzeitig betonen in Europa immer mehr Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung. CSR – Corporate Social Responsibility steht für verantwortliches unternehmerisches Handeln in der eigentlichen Geschäftstätigkeit , das ökologisch relevante Aspekte, die Mitarbeiterbeziehungen und relevante Anspruchs- bzw. Interessengruppen einbezieht, erklärt Wikipedia.

Achtung der Menschenwürde, Wertschätzung und Wahrhaftigkeit sind aber nicht nur für Europa wichtig, denn zu den Mitarbeitern zählen genau genommen auch die Menschen in den außereuropäischen Produktionsstätten. Oder geht es den Firmen in erster Linie um öffentliche Wirkung?

Was denken Mitarbeiter zum Beispiel in schwäbischen Unternehmenszentralen, wenn sie diese Diskrepanz erleben? CSR, Werteerklärung, Leitbilder hier, Kostenprimat dort. Und alles unter einem Dach. Es lässt eigentlich nur die Wahl zwischen zwei Übeln: Ertragen oder Gehen.

Und so schuften die Einen für die Kostenoptimierung, während sich andere bereits still aus dem Berufsalltag verabschiedet haben. Innere Kündigung heißt das Stichwort und betrifft mittlerweile rund 24 % aller Arbeitnehmer, glaubt man den Zahlen der jährlichen GALLUP-Engagement-Studie – gerade für 2012 veröffentlicht. Fast ein Viertel aller Arbeitnehmer in Deutschland übernimmt keine Verantwortung mehr für das, was sie tun und die Folgen, die sich daraus ergeben. Maximal noch Dienst nach Vorschrift. Der volkswirtschaftliche Schaden: rund 124 Milliarden Euro im Jahr, schätzt Gallup.

Zugegeben, diese Haltungen markieren zwei extreme Pole möglicher Reaktionen auf diese triste Realität. Aber irgendwo dazwischen findet sich in jedem Unternehmen die eigene Wahrheit.

Innere Haltung und gelebte Werte

Ein guter Arbeitsplatz braucht eine gute Kulisse. Oder anders formuliert: Ein guter Arbeitsplatz ist dort, wo man gerne hingeht, weil man denen vertraut, für die man arbeitet, stolz sein kann auf das, was man tut und wo Zusammenarbeit Spaß macht.

Aber selbst wenn die Unternehmen Milliarden für Mitarbeiterqualifizierung, Team-Trainings, Führungskräfteentwicklung und Bindungsprogramme ausgeben, auf dem Weg zu diesem Ziel bringt es sie nicht weiter. Denn dazu müsste es ihnen gelingen, im Unternehmen eine eigene Identität aufzubauen. Und dazu ist innere Haltung nötig – ein gelebtes Wertesystem. Und vor allem anderen: Das Wollen von ganz oben. Manche Unternehmen praktizieren das sehr erfolgreich, wie z.B. die Drogeriemarkt-Kette dm von Götz Werner, Babynahrungsproduzent Claus Hipp oder Schuhfabrikant Deichmann, der schon Sozialstandards mit seinen Lieferanten verbindlich vereinbarte, als CSR hierzulande noch völlig unbekannt war.

Auf dem Weg zu einer existenten Unternehmens-Identität, zu gelebter CSR, ist Vertrauen das A und O, das zeigen alle Beispiele. Wo Vertrauen fehlt, fehlt Identifikation.

Gegen Resignation und innere Kündigung

Mit diesem Problem schlägt sich derzeit beispielsweise eine der größten Banken Deutschlands herum. Zuerst eine Fusion mit vielen „gefühlten“ Verlierern in einem unglücklichen Übernahmeprozess. Als sich das offenbart, ersinnt man eine große „Team-Excellence-Offensive“. Ein Change-Prozess, der auch die Eigenverantwortung und das Miteinander, das WIR stärken soll. Und dann, mitten im brainwash-Prozess, der Stopp. Zunächst muss noch Personal abgebaut werden, weil die Zahlen nicht stimmen. Danach soll es dann weitergehen mit der „Team-Excellence“. Eine Mitarbeiterbefragung zu „Wertschätzung und Vertrauen“ wäre derzeit sicher nicht empfehlenswert. Trotz aller CSR-Aktivitäten.

Dabei hilft gegen Resignation und innere Kündigung nur Eines, das belegen die KIWI-Berater aus ihrer Praxis: Der wertschätzende Umgang miteinander und das Wissen darum, dass das, was man tut, gut und sinnvoll ist. Beides, wertschätzender Umgang und Vertrauen in die Organisation und das eigene Tun lassen sich aber nicht operationalisieren. Nach dem Motto zweimal Schulterklopfen am Morgen und der Mitarbeiter ist motiviert. Was noch viel weniger hilft, sind Leitbilder, in denen steht, dass der Mitarbeiter Mittelpunkt des Unternehmens ist und seine Arbeit wertgeschätzt wird. Denn wenn solche Aussagen nicht mit dem eigenen Erleben, dem gefühlten Betriebsklima übereinstimmen, dann wirken sie doppelt negativ. Sie sind dann nichts als der Ausdruck von Falschheit und geradezu eine Aufforderung ebenso nur den Schein zu wahren.

Dass es anders geht, zeigt das Beispiel eines renommierten Sondermaschinenbauers im Schwäbischen: Dort arbeitet ein Führungsteam mit vier Geschäftsführern, das sich – extern moderiert – qualifiziert auseinander setzt. Auch hier ist nicht eitel Sonnenschein, verrät Christine Besenfelder, KIWI-Beraterin, die den Prozess begleitet und hilft, strategische Weichen zu stellen. Aber für alle erkennbar: Auch die Chefs stellen sich infrage und ringen gemeinsam um die beste Lösung. Da fällt es auch den Mitarbeitern leichter, eigene Mängel in den Blick zu nehmen. Es geht um Vorbilder und das ernste Bemühen, keine „Wer-ist-Schuld-Haltung“ einzunehmen sondern Erfahrung in ein „Stärken stärken und Schwächen schwächen“ zu wandeln – damit ein WIR gedeihen kann. Und das macht dieses Unternehmen so sympathisch, Wert-voll und profitabel. Und zu einem begehrten Arbeitgeber – ohne jede Kampagne!

Profitabilität ist eine Folge von Sinnstiftung

Man sieht, echtes wertschätzendes Verhalten lässt sich durchaus in bare Münze umrechnen. Oder wie es KIWI-Vorstand Clemens Müller-Störr gerne ausdrückt: Profitabilität ist auch eine Folge von Sinnstiftung. Wenn es einem Unternehmen gelingt, innere Strahlkraft zu entwickeln, Mitarbeiter als Mitschöpfer zu gewinnen, sie zu beseelen, dann ist alles drin. Apple, Google und andere beweisen das eindrucksvoll. Sie schaffen Räume – Freiräume. Und sie glauben an ihre Mitarbeiter und sie hören wirklich zu.

Das verlangt Umdenken. Und das zunächst ganz oben. Denn was wir von einem Hausmeister ebenso erwarten wie von jedem Angestellten an beliebiger Position, ist Einsicht. Einsicht und den Blick über den Tellerrand des eigenen Schreibtischs hinaus. Ebenso wie den Blick über den Rand des eigenen Unternehmens hinaus in die Gesellschaft. Wäre es für Arbeitnehmer nicht ein inspirierendes ein Signal: Diese Firma, in der ich mit meiner Arbeit ein wichtiger Teil bin, setzt neue Maßstäbe und es ist ihr Ernst damit! Bekommt die eigene Arbeit dann nicht eine ganz andere Bedeutung? Plötzlich ist man selbst Vorreiter einer guten Sache, macht Arbeit mehr Sinn, ist der eigene Beitrag wichtig, die eigene Meinung gefragt! Genau das macht die Wertschöpfung der KIWI-Beratung aus: Unternehmen zu helfen ein eigenes Profil, eine eigene Strahlkraft zu entwickeln.

Allerdings, so der KIWI-Vorstand Manfred Dahm, zeige die Praxis immer wieder, dass die Umsetzung von wertschätzendem Verhalten nur gelingen kann, wenn auch die Zusammenarbeit im Vorstand, in der Geschäftsleitung, auf einem wertschätzenden Miteinander beruht. Wenn eigene Haltung an die Führungskräfte weiter gegeben werden kann: Durch Vorleben.

Und was lässt sich daraus für Bangladesch folgern? Das Geld, das in höhere Sicherheitsstandards, in stabilere Gebäude und eventuell in einen bezahlten freien Tag zu investieren wäre, könnte das Signal sein, das bei den Mitarbeitern in Deutschland mehr Engagement, mehr Kreativität, mehr Stolz auf das eigene Unternehmen freisetzt. Flankiert von einem Umdenken in der Unternehmensführung und vorgelebten Werten – wäre das ein guter Weg zu einer effektiven Produktivitätssteigerung.

Barbara Brüning ist Journalistin und schreibt für die KIWI-AG, eine Unternehmensberatung, die tradiertes kirchliches Wissen über Menschen und deren Bedürfnisse mit Führungs- und Managementerfahrungen verbindet, um Organisationen auf dem Weg authentisch zu werden zu unterstützen. www.kiwi-ag.de